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Publié par Jean-François CURTIS

La stratégie en action
La stratégie en action

Le 21ème siècle traduit plus que jamais le lien indéfectible entre stratégie militaire et stratégie d'entreprise. En effet, les "grands groupes" dignes de ce nom, affichent avec efficacité et sans retenue leur capacité intrinsèque à s'adapter aux changements de toute nature qui affectent la vie de l'entreprise. De la menace endogène (dysfonctionnements majeurs, espionnage économique, sabotage, etc.) à la menace exogène (environnement instable, désinformation, attaques informationnelles, manipulation, concurrence déloyale, guerre économique, etc.), les entreprises s'adaptent et emploient des méthodes inspirées de stratégies militaires.

A l'instar d'un pays devant endiguer une menace, l'entreprise dispose d'outils d'anticipation, de défense et d'attaque, lui permettant de survivre dans un environnement bien souvent agressif et imprévisible.

Ainsi, l'environnement stratégique correspond aux menaces et opportunités potentielles de l'entreprise, c'est-à-dire tout ce qui influence directement ou indirectement sa survie et son développement (normes, réglementations, concurrents, pouvoirs publics, clients, fournisseurs, procédés technologiques, groupes de pression, personnes, etc.). C'est la mise en place d'une veille stratégique qui va permettre à l'entreprise d'évoluer dans cet environnement. La veille stratégique (veille concurrentielle, veille commerciale, veille technologique, veille juridique et veille géopolitique) correspond au processus par lequel l'entreprise s'informe sur l'état et l'évolution de son environnement extérieur, pour anticiper et agir en conséquence.

En Afrique, la notion de stratégie d'entreprise demeure floue dans sa compréhension et sa prise en compte en tant qu'élément préalable à tout développement. Bien souvent, les entreprises africaines ne disposent pas de départements ou de cellules de veille stratégique, leur permettant d'analyser leur environnement et par conséquent d'anticiper les menaces et enjeux tant endogènes, qu'exogènes. Cette absence de mécanisme d'anticipation, traduit une lacune majeure de la stratégie de ces entreprises, lorsqu'elles en ont une. Ce qui explique bien souvent leur faillite.

La stratégie militaire a de cela de particulier, qu'elle décline une politique de défense en un ensemble d'orientations stratégiques, permettant de réaliser le but ultime contenu dans ladite politique. Pour la stratégie militaire, l'objectif ultime est la victoire militaire. Pour la stratégie d'entreprise, l'objectif ultime est sa croissance et son expansion. Dans les deux cas, une stratégie offensive est mise en œuvre pour conquérir des territoires ou pour conquérir des marchés tout en trompant ou neutralisant l'ennemi ou la concurrence.

La ruse de guerre, elle aussi est utilisée par l'entreprise, pour tromper la concurrence avec des stratagèmes tels que les "36 stratagèmes ", un traité chinois de stratégie qui décrit les ruses et les méthodes qui peuvent être utilisées pour l'emporter sur un adversaire. Le traité a probablement été écrit au cours de la dynastie Ming (1366 à 1610). Bien souvent la ruse consistera à diffuser une fausse information ou une rumeur, en vue de déstabiliser la concurrence.

Enfin, la meilleure expression du lien entre stratégie militaire et stratégie d'entreprise, demeure dans les étapes du processus stratégique, telles que décrites par Hervé Coutau-Bégarie dans "le Traité de Stratégie", auxquelles nous avons donné une dimension économique, à savoir:

1/ La surprise stratégique: D'un point de vue militaire, c'est surprendre l’ennemi pour lui imposer notre volonté et éviter une riposte appropriée. Cette étape se traduit pour l'entreprise comme surprendre la concurrence pour imposer un produit exclusif et prometteur et cela de façon inattendue, anéantissant toute possibilité pour ladite concurrence de proposer un produit identique ou supérieur.

2/ La rupture stratégique: Cette étape traduit l'incapacité pour l'ennemi de s'organiser pour riposter à la surprise stratégique. L'ennemi perd donc toute capacité de réaction car sa défense est percée (le choc), débordée (la manœuvre) ou écrasée (le feu). D'un point de vue de l'entreprise, la concurrence est incapable de réagir, impuissante face à la surprise stratégique, débordée et étouffée par le succès du nouveau produit introduit.

3/ La poursuite stratégique: Le harcèlement des forces restantes afin de parachever la dislocation du dispositif ennemi une fois la rupture obtenue. Pour l'entreprise il s'agit de maintenir la pression sur la concurrence en veillant à lui faire subir le succès de son nouveau produit, en multipliant les ventes ou par une campagne publicitaire offensive.

4/ La retraite stratégique: La rupture obtenue, les forces dissociées sont condamnées au repli ou à l’abandon. Dans ce cas, l'entreprise obtient de la concurrence désorganisée, qu'elle abandonne toute introduction de produit concurrentiel. La concurrence se replie temporairement (pour élaborer une stratégie de contournement) ou définitivement face au succès du nouveau produit.

5/ La victoire stratégique: L’ennemi se reconnaît vaincu par faute d’espace, de ressources, de forces organisées, par usure psychologique ou matérielle. Pour l'entreprise, cette victoire stratégique se traduit par une concurrence sclérosée face au succès du produit nouvellement introduit. La concurrence est donc vaincue car incapable de réagir et d'adapter une réponse concurrentielle.

L'intensification des rapports concurrentiels couplés aux rapports de force géostratégiques entraîne une évolution qualitative des pratiques économiques vers plus d'offensive. Ce phénomène conduit à deux constats. Premièrement, les puissances économiques (entreprises, Etats, etc.) les plus performantes sont celles qui ont fait de l'information une arme stratégique. Deuxièmement, le passage de la géopolitique à la géo-économie, s'est accompagné d'une mutation du monde du renseignement qui est passé de la gestion de la guerre froide à la gestion de la guerre économique. La guerre économique se caractérise par une double considération vis-à-vis de l'information:

• L'information est une ressource maîtresse pour l'entreprise dans la mesure où elle permet l'accès à tous les autres biens et services. Sa maîtrise est indispensable et sa possession l'objet de rudes combats.

• L'information est le principal outil de la guerre économique en servant à la fois d'épée et de bouclier. Plus on avance dans l'économie de l'immatériel, du savoir, plus les batailles se gagnent grâce à l'information. Les techniques du renseignement prennent alors une place croissante.

A l'instar de la Réforme du Secteur de la Sécurité (RSS), prise en compte par l'Union Africaine dans la reconstruction des états fragilisés par des conflits, "l'intelligence stratégique" devrait faire l'objet d'une attention particulière de la part de l'organisation. En effet, il serait opportun que l'Afrique se mobilise pour promouvoir ses entreprises et également les protéger dans un contexte d'attractivité accrue du continent. Cette mobilisation ferait un plaidoyer basé sur :

- L'obligation pour les états africains, de définir une stratégie destinée à protéger les entreprises locales contre toute forme d'agression économique;

- L'urgence pour les entreprises africaines, d'élaborer leur stratégie de croissance sur la base de stratégies existantes ayant fait leurs preuves (l'exemple de Standard Bank Group est édifiant);

- La nécessité pour les grandes entreprises africaines, de coordonner l'effort régionale pour une stratégie africaine "d'intelligence stratégique", qui prendrait en compte les exigences régionales et mettrait l'information au cœur de leur croissance;

- L'impérieuse nécessité pour les entreprises, petites, moyennes et grandes, de mettre en place des mécanismes de veille stratégique, permettant de consolider leur croissance;

- La mobilisation régionale autour des "success stories" africaines pour encourager l'entreprenariat. Des groupes comme l'assureur NSIA, Dangote Cement, MTN Group et Ecobank pourraient servir de modèle et partager leur expérience, ainsi que leur stratégie de croissance avec des groupes de moindre taille;

- L'élaboration par chaque entreprise d'une politique d'entreprise, déclinée en une stratégie d'entreprise, elle même traduite en plan d'action. Cela permettrait aux entreprises de ne plus naviguer à vue;

- La création de cabinet africains spécialisés en notations stratégiques et en "intelligence stratégique". A l'instar de groupe internationaux comme "Control Risks", "GEOS", "Amarante International" et "Aegis World".

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